Análisis · Hipótesis de trabajo
Antes de decidir cuánto quieres crecer, conviene saber qué lógica de crecimiento favorece tu entorno y qué tiene que cumplirse para que funcione. La paleta de estrategias de BCG ayuda a leerlo: lineal, incremental o exponencial no son niveles de ambición, son mecánicas distintas, y el terreno en el que compites orienta cuál conviene.
Ideas clave
- BCG distingue cinco entornos competitivos según lo previsible, lo moldeable y lo hostil que es el mercado, y cada uno pide una forma distinta de hacer estrategia (Reeves, Haanæs y Sinha, 2015).
- Hipótesis de trabajo: el entorno no fija la curva, pero orienta la lógica de crecimiento. Capacidad y cuota en el clásico, ciclos de aprendizaje en el adaptativo, una apuesta en el visionario, un ecosistema en el moldeador y recuperar viabilidad antes de reinvertir en la renovación. Que esa lógica dé la curva esperada depende de una condición crítica.
- El error más caro es mezclar tres curvas: la que se observa en otras empresas, la lógica que se elige y la que se pone en el presupuesto.
En muchas empresas, el crecimiento se plantea mirando el año anterior y sumándole un porcentaje. Pero crecer un 10 % o un 15 % exige algo más que fijar un objetivo: implica decidir qué mercados atacar, qué clientes desarrollar, dónde invertir los recursos comerciales y qué procesos cambiar para convertir esa ambición en resultados. Porque el crecimiento no empieza cuando se define una cifra, sino cuando se toman las decisiones que pueden hacerla posible.
En el otro extremo, desde hace una década el discurso de las tecnologías exponenciales invita a dibujar curvas que se disparan (Ismail, Malone y van Geest, 2014; Diamandis y Kotler, 2015). Lo que ninguno de los dos enfoques pregunta es qué lógica de crecimiento favorece el entorno y qué tiene que cumplirse para que esa curva sea posible. Un plan lineal se rompe en un mercado que no se puede predecir, y una ambición exponencial se queda en promesa si no existe un mecanismo que la sostenga, sea una red, un bucle o una consolidación.
Nuestra tesis es que la lógica de crecimiento se elige después de leer el entorno, no antes, y que la curva que se presupuesta depende de que se cumpla su condición crítica. Y para leer el entorno, la paleta de estrategias de BCG (strategy palette) continúa siendo una herramienta relevante, siempre que tengas claro qué problema quieres resolver con ella y qué impacto esperas conseguir.
La paleta de estrategias: los cinco modelos y cuándo tiene sentido aplicar cada uno
Martin Reeves, Knut Haanæs y Janmejaya Sinha, de Boston Consulting Group, publicaron en 2015 Your Strategy Needs a Strategy, a partir de un artículo previo en Harvard Business Review (Reeves, Love y Tillmanns, 2012). Su punto de partida es que no existe una única manera correcta de hacer estrategia: la adecuada depende del problema. Para elegirla proponen tres preguntas sobre el entorno: ¿se puede predecir?, ¿se puede moldear?, ¿es tan hostil que pone en juego la supervivencia?
De las respuestas salen cinco modelos, y cada uno tiene sentido en unas condiciones concretas:
- Clásico: cuando el mercado es previsible y difícil de moldear. La consigna es ser grande: se gana con posición, escala y un plan bien ejecutado.
- Adaptativo: cuando el mercado es imprevisible y difícil de moldear. La consigna es ser rápido: se gana probando, quedándose con lo que funciona y escalándolo antes que el resto.
- Visionario: cuando el mercado es previsible y se puede moldear. La consigna es ser el primero: se gana viendo una oportunidad que otros no ven y comprometiéndose con ella.
- Moldeador (shaping): cuando el mercado es imprevisible, pero se puede moldear. La consigna es orquestar: se gana coordinando a otros actores para que el mercado se forme a tu favor.
- Renovación: cuando el entorno es tan hostil que el modelo actual no se sostiene. La consigna es ser viable: primero se liberan recursos y después se redirigen hacia el crecimiento.
Los autores insisten en un matiz que se suele olvidar: una misma empresa puede competir en varios entornos a la vez, con unidades de negocio en modelos distintos. BCG lo llama ambidestreza; nosotros preferimos hablar de doble capacidad.
Pensemos en Inditex. En nuestra lectura, por un lado tiene un negocio consolidado que exige eficiencia operativa, control de costes y rentabilidad: el modelo clásico. Por otro, necesita adaptarse continuamente a los cambios en el comportamiento del consumidor, acelerar la integración entre canales y explorar nuevas formas de competir: el modelo adaptativo.
El conflicto aparece cuando ambas necesidades compiten por el mismo presupuesto. La unidad clásica busca optimizar lo que ya funciona; la adaptativa necesita invertir en iniciativas cuyo retorno es menos previsible. La decisión estratégica, entonces, es definir cuánto invertir en cada horizonte sin comprometer el negocio actual ni hipotecar el crecimiento futuro.
Pregunta para la dirección
¿En cuál de los cinco entornos compite hoy tu principal línea de negocio? ¿Quién en tu comité de dirección diría otro?
Tres curvas de crecimiento: lineal, incremental y exponencial
La palabra «crecimiento» esconde tres mecánicas distintas, y cada una se planifica de una manera.
- Lineal: el crecimiento sale de sumar recursos. Más comerciales, más puntos de venta, más inversión publicitaria. Cada unidad añadida aporta más o menos lo mismo que la anterior. Es predecible y cabe en un presupuesto anual. Su límite es la capacidad: llega un momento en que agrandar la red no sirve si la red tiene agujeros.
- Incremental: el crecimiento sale de mejorar, ciclo a ciclo, los indicadores que ya producen la facturación. Como esos indicadores se multiplican entre sí, las mejoras se acumulan. Con el simulador que usamos con clientes se ve claro: mejorar un 20 % cada indicador lleva de 271 a 491 operaciones, un 81 % más. Lo desarrollaremos en una próxima nota.
- Exponencial: cada unidad de crecimiento alimenta la siguiente. Es la lógica de los efectos de red, las plataformas y los bucles de crecimiento. Arranca despacio, con una fase en la que parece que no pasa nada (la «decepción» de las 6D de Diamandis y Kotler), y después se acelera. Exige una estructura preparada para absorber el salto.
Del dato a la decisión. El simulador permite visualizar una mejora, pero el verdadero valor está en entender qué variable está limitando el crecimiento y qué decisiones pueden modificarla. Lo útil no es saber cuánto mejora un indicador en una simulación, es descubrir qué impide que mejore en el negocio real. Ahí el análisis deja de ser un ejercicio teórico y se convierte en una herramienta para decidir dónde actuar.
Pregunta para la dirección
¿Qué curva asume tu plan del año que viene? ¿Lo decidió alguien o salió de la cifra del año anterior?
El cruce: qué lógica de crecimiento favorece cada entorno
Al cruzar los dos marcos no aparece una curva asignada a cada entorno. Aparece algo más útil para planificar: una lógica de crecimiento preferente y la condición que tiene que cumplirse para que funcione. La presentamos como hipótesis de trabajo: BCG no la formula así y no la hemos contrastado con datos de empresas.
| Entorno | Lógica preferente | Condición crítica | Señal de que el plan no encaja |
|---|---|---|---|
| Clásico | Crecimiento planificado por capacidad y cuota | Que exista demanda suficiente para absorber la expansión | Seguir añadiendo capacidad cuando la cuota ya no crece |
| Adaptativo | Crecimiento por ciclos de aprendizaje | Que los experimentos generen aprendizaje y mejoras medibles | Experimentar durante meses sin que se mueva ningún indicador |
| Visionario | Crecimiento mediante una apuesta estratégica | Que la oportunidad se materialice y exista capacidad para escalar | Financiar la apuesta sin hitos que digan si avanza |
| Moldeador | Crecimiento mediante un ecosistema | Que cada nuevo participante aumente el valor para los demás y que la empresa capture parte de ese valor | Sumar socios que no se aportan valor entre sí |
| Renovación | Recuperación de viabilidad y reinversión | Que la liberación de recursos permita reconstruir una posición competitiva | Lanzar iniciativas de crecimiento sin haber liberado recursos |
Gráfico 03 · Lógica de crecimiento y condición crítica por entorno
La infografía completa está al final del artículo.
El entorno no fija la curva. Orienta qué lógica conviene, pero la curva que consigue una empresa depende de si se cumple la condición crítica. Cuatro ejemplos lo muestran:
- Clásico: una empresa en un mercado maduro puede crecer de forma exponencial si consolida un sector muy fragmentado mediante adquisiciones. El entorno es previsible y, aun así, hay una oportunidad de crecimiento no lineal.
- Adaptativo: experimentar y mejorar de forma continua no obliga a crecer poco a poco. Una mejora del producto puede activar efectos de red y producir una aceleración muy superior.
- Visionario: anticipar un mercado futuro permite formular una apuesta, pero no garantiza un crecimiento exponencial. La adopción puede ser lenta, la economía unitaria puede no funcionar o puede aparecer un competidor mejor posicionado.
- Moldeador: coordinar un ecosistema tampoco garantiza efectos de red. Hace falta que la llegada de nuevos actores aumente el valor para los que ya están y que existan mecanismos para capturar parte de ese valor.
Tres curvas que conviene no confundir. Cuando una empresa habla de «su curva de crecimiento», puede estar hablando de tres cosas distintas:
- La curva observada: la que muestran los resultados, siempre a posteriori.
- La lógica elegida: el mecanismo con el que la empresa decide crecer (capacidad, aprendizaje, apuesta, red o reinversión).
- La curva de planificación: la que se pone en el presupuesto y con la que se mide a los equipos.
Mi hipótesis es que muchos planes fallan porque mezclan las tres: toman como referencia la curva observada de otra empresa, la trasladan al presupuesto y la persiguen con una lógica que no la produce. Separarlas obliga a una conversación más honesta en el comité: qué mecanismo vamos a usar, qué condición tiene que cumplirse y qué curva es razonable presupuestar mientras no sabemos si se cumple.
En los talleres para directivos de 2023 defendíamos la idea de «liberar lo lineal y pensar en exponencial». Con el tiempo, entendí que pensar en exponencial no consiste en proyectar un crecimiento ambicioso, sino en identificar qué tiene que cambiar en el modelo de negocio para hacerlo posible. La ambición marca el destino; las decisiones estratégicas determinan si existe un camino viable para llegar.
La paleta añade un matiz más: lo exponencial no es una mentalidad que valga para todo. En un entorno clásico, un plan bien ejecutado sobre capacidad y cuota suele ser la respuesta correcta, y en uno adaptativo, encadenar ciclos cortos de mejora rinde más que una gran apuesta. La curva exponencial tiene más sentido cuando la empresa puede influir en las reglas del mercado y crear mecanismos que refuercen su propio crecimiento. Aun así, ni siquiera ahí controla todas las variables.
Aun así, la fila que más dudas me genera es la del visionario. Tener una visión clara no garantiza resultados; hace falta traducirla en decisiones, recursos y objetivos medibles. El verdadero desafío está en distinguir si la falta de resultados responde a que la estrategia necesita tiempo o a que las decisiones tomadas no están acercando el negocio a la visión planteada. Una visión sin resultados es una aspiración, pero los resultados sin visión difícilmente construyen una ventaja sostenible.
La renovación pide otra disciplina. Una de las decisiones más difíciles para una empresa es elegir qué hacer con la rentabilidad que genera. He visto cómo la urgencia del día a día absorbe los recursos que deberían financiar el siguiente paso: se resuelven problemas operativos, se cubren desviaciones y, cuando llega el momento de invertir en nuevas oportunidades, ya no queda margen. El negocio consigue sostener lo que tiene, pero pierde capacidad para construir lo que viene. En un entorno de renovación, la estrategia pide justo lo contrario: liberar recursos antes de volver a crecer. Generar rentabilidad es importante; decidir qué hacer con ella es lo que determina el crecimiento futuro (lo desarrollamos en «¿Cuánto dura hoy una ventaja competitiva?»).
Pregunta para la dirección
Si tu entorno es adaptativo, ¿cuántos ciclos de mejora caben en tu plan del año y qué indicador trabaja cada uno?
Implicaciones
- Dirección general: decidir primero en qué entorno compite cada unidad de negocio, después qué lógica de crecimiento se le pide y qué condición crítica hay que vigilar.
- Dirección financiera: presupuestar según la lógica elegida, no según la curva deseada. Presupuesto fijo para crecer por capacidad, por ciclos para crecer por aprendizaje y por hitos para las apuestas y los ecosistemas.
- Dirección comercial y de marketing: medir distinto. Capacidad y cuota en lo lineal; mejora por ciclo en lo incremental; tamaño del bucle o de la red en lo exponencial.
- Pymes: en los proyectos de crecimiento y transformación digital, una cuestión recurrente es cómo equilibrar la eficiencia del negocio actual con la necesidad de adaptarse a un mercado que cambia. No todas las empresas necesitan reinventar su modelo, pero sí identificar cuándo optimizar lo que ya funciona y cuándo explorar nuevas oportunidades. El riesgo es comprar el discurso exponencial sin poder moldear el mercado. Es una hipótesis que debe contrastarse en cada empresa, según su sector, su etapa de madurez y su capacidad para ejecutar cambios.
En el próximo análisis veremos qué cambia la inteligencia artificial en este esquema: a qué velocidad puede crecer cada empresa y si la IA actúa como acelerador, como disruptor o como cisne negro.
Los datos o experiencias que confirmen o refuten esta hipótesis son bienvenidos: es la mejor forma de ponerla a prueba.
